MEDIACIƓN Y ARBITRAJE:

La NegociaciĆ³n

Autor: Dr. Vinicio Palacios
Morillo

1. CONCEPTO.

La base latina
para el concepto de negociaciĆ³n es: NEGOTIATIO, que viene a ser: ?acciĆ³n
y efecto de negociar, intento de arreglar algĆŗn problema o conflicto?[1]
. Una referencia de
raĆ­z gramatical; aplicable en este momento, es denotar el significado de
?Negocio?: Negar el Ocio. Para razonar estas dos acepciones podemos
advertir que, el hombre necesita negociar, buscando satisfacciĆ³n a sus
necesidades. Este proceso estĆ” presente a lo largo de la vida, como un
transcurso normal y necesario que se halla gracias a la interrelaciĆ³n entre los
entes humanos en el dĆ­a a dĆ­a, que a veces hasta nos parece normal, pero es ese
contacto y relacionamiento que hace que usemos la negociaciĆ³n como una
necesidad. Veamos otras referencias acadƩmicas:

* El
diccionario de la Real Academia de la Lengua EspaƱola, define como: ?AcciĆ³n
y efecto de negociar?[2].

Al hablar del
resultado de la negociaciĆ³n, se ve la necesidad de profundizar en el tema de El
negociar, que a continuaciĆ³n lo establecemos:

* El
diccionario JurĆ­dico de Cabanellas sobre Negociar nos dice: ?Comerciar.
Tratar. Ventilar o gestionar diplomƔticamente, de potencia a potencia, un
asunto de interƩs recƭproco o para la causa de un tercero, que requiere
negociaciĆ³n, y por el cual se procura algo?[3]

Vemos un concepto
amplio que nos pone de inicio el hecho de poder tranzar, pues nos habla de
comerciar; y algo muy importante es la forma, pues nos avizora de antemano la
manera diplomƔtica de tratar un asunto de interƩs mutuo.

* La enciclopedia polĆ­tica, sobre la base
internacional, dice: ?La conversaciĆ³n diplomĆ”tica directa entre Estados para
buscar arreglo a un problema comĆŗn. Es un medio de soluciĆ³n pacĆ­fica de las
controversias internacionales?[4]

Este enfoque
encierra lo que la Carta Fundacional de las Naciones Unidas recoge sobre la
negociaciĆ³n, junto con otros, como manera o forma para el arreglo de conflictos
internacionales, donde se recomienda en los tratados como un paso previo al
concierto de problemas por medio del arbitraje o vĆ­a judicial.

Comentario Personal.- A mi criterio, considero a la
negociaciĆ³n como un arte, que consigue llegar a un trato en el que todos ganan.

En el proceso
doctrinal encontramos a autores tales como:

* Sbenious, dice: Ā«Un proceso que
potencialmente permite obtener ventajas de una interacciĆ³n, en el que dos o mĆ”s
partes, aparentemente en conflicto, buscan un resultado mƔs satisfactorio
mediante la acciĆ³n conjunta que el podrĆ­a obtener de otra maneraĀ»[5].

* Elizabeth Chistopher, dice: Ā«Una interacciĆ³n
entre dos o mĆ”s personas que deseen o necesitan algoĀ»[6]
.

Advertimos en la negociaciĆ³n un desarrollo afanoso, en
el cual participan dos o mƔs partes conflictivas, que lo hacen con el objetivo
de hallar una soluciĆ³n satisfactoria, usando su voluntad y cooperaciĆ³n.

Concluyendo, percibimos que la negociaciĆ³n no es mas
que un comportamiento, conceptos, expectativas y valores que tienen las
personas al enfrentar sus intereses, donde se busca espacios para resolver,
consiguiendo beneficio mutuo.

2.
EQUIPO DE NEGOCIACIƓN
.

Es importante primero destacar que a una negociaciĆ³n no debemos
concurrir inesperadamente y menos para improvisar. En ese sentido como primer
paso se debe formar una unidad o equipo que va enfrentar la negociaciĆ³n con
roles bien establecidos, de acuerdo a su aptitudes y talentos. AsĆ­ tenemos:

– ?Jefe de
Equipo: decisiones clave y que supervisa el proceso; previamente establece los
objetivos de la negociaciĆ³n.

– Negociador: lleva
las riendas de la negociaciĆ³n en sĆ­.

– Apoyo: sugiere y
sustituye al negociador.

– Administrativo:
lleva notas y datos informativos del proceso?[7].

Notamos que la
negociaciĆ³n tiene una vital importancia desde su comienzo, pues el hecho de
formar un equipo negociador; y mĆ”s aĆŗn, con sus roles bien definidos, tienden a
dar a la satisfacciĆ³n plena y cumplimiento de los objetivos.

3.
FORMAS DE
NEGOCIACIƓN.

Dentro de este proceso dinƔmico,
encontramos vĆ­as de realizarlo, tales como:

3.1
Por
Posiciones o Conflictiva.

Es entendida como si fuera la Ćŗnica vĆ­a de satisfacer
un interƩs. En esta parten acciones previas de ruptura, se subestima la
interdependencia existente entre las partes y predominan los comportamientos de
confrontaciĆ³n aunque sin recurrir a la fuerza.

En Ć©stas formas
de negociaciĆ³n, la corriente es la reclamaciĆ³n de valor subjetivo del interĆ©s y
la necesidad, y como elemento central es reducir las expectativas y el nivel de
aspiraciones de la otra parte.

Se busca llegar a
un acuerdo favorable, presentando en principio una posiciĆ³n extrema,
sustentada, donde se busca mantenerla a cualquier costo; la otra parte realiza
un trazado de iguales caracterĆ­sticas frente a una posiciĆ³n opuesta.

Luego se hacen
pequeƱas concesiones sobre las posiciones establecidas, ayudado por muchas
decisiones particulares, en las cuales se decide quƩ y cuƔnto otorgar.

Estas decisiones
requieren de energĆ­a y tiempo, por lo cual se hace difĆ­cil llegar a un acuerdo.
En medio de ella, la tensiĆ³n por el tiempo genera que cada parte utilice herramientas
como el abuso de poder, las amenazas y las presiones, produciendo
entrampamiento (punto muerto de la negociaciĆ³n), insatisfacciĆ³n en los acuerdos
a los que se llega e incluso ruptura total de las relaciones entre las partes.

En Ćŗltimo lugar; si
se logra llegar a un acuerdo, este estarĆ­a basado en concesiones mutuas que no
logra satisfacer los intereses reales de ninguna de las partes, lo cual lo hace
frƔgil.

Muchos autores
recogen dentro de esta forma de negociaciĆ³n, dos maneras de enfrentarla; y como
dice Eduardo Zurita, como jugarla: una dura y otra suave; veamos sus
particularidades:

SUAVE

DURA

-Los
participantes no son adversarios.

-El objetivo es
llegar a un acuerdo.

-Se hacen
concesiones para no perder la relaciĆ³n.

-Se trata con
suavidad a las personas y al problema.

-Se confĆ­a en
la otra parte.

-Se hacen
cambios de posiciĆ³n fĆ”cilmente.

-Se hacen
varias ofertas.

-Se aceptan
pƩrdidas unilaterales para lograr el acuerdo.

-Se busca la
respuesta que va a aceptar la otra parte.

-Se insiste en
llegar a un acuerdo.

-Se evitan los
enfrentamientos de voluntades.

-Se cede ante
presiĆ³n.

-Los
participantes son adversarios.

-El objetivo es
la victoria.

-Se exigen
concesiones como condiciĆ³n para la relaciĆ³n.

-Se es
inflexible con el problema y las personas.

-Se desconfĆ­a
de la otra parte.

-Se mantiene
una posiciĆ³n constante.

-Se hacen
amenazas.

-Se exigen
ventajas como condiciĆ³n para el acuerdo.

-Se obliga a
aceptar la soluciĆ³n como la Ćŗnica posible.

-Se insiste en
la posiciĆ³n.

-Se trata de
llegar al enfrentamiento de voluntades.

-Se aplica
presiĆ³n.

[8]

Vemos como estas
formas de negociaciĆ³n; tan contrarias entre sĆ­, que de igual manera el Autor
Pedro Leiva, lo cita en su curso de mediadores, y aclara que proviene de Roger
Fisher y William Ury; es muy entendible, y abre la mente para razonar la manera
como enfrentarla, dimensionando un potencial resultado, que podrĆ­amos
encasillarlo conforme al tipo de negociador, y que pueden ser:

Ā·
Entre
negociadores suaves: no se logra un acuerdo sesudo y no logran mantener su
correlaciĆ³n.

Ā·
Entre
negociadores duros: no se logra un acuerdo y pierden la relaciĆ³n.

Ā·
Entre uno duro y
otro blando: lograrĆ­an un acuerdo equitativo y razonable, pero se perderĆ” su
bilateralidad.

3.2
Por Principios o Colaborativa.

En esta forma de negociar, se trata de prevenir, que
el conflicto se torne superior. Es donde se busca el beneficio compartido,
reconociendo que el acuerdo debe beneficiar a ambas partes. Esta forma viene
dada por el objeto de la negociaciĆ³n (el conflicto) y el procedimiento a llevar
a cabo la negociaciĆ³n; es decir, se reconoce la importancia de tener presente
el objeto y la forma.

Se busca
satisfacer los intereses de ambos, mantener o mejorar la relaciĆ³n existente
entre las partes y producir resultados eficientes sobre la base de acuerdos
sensatos.

Entonces decimos que esta manera de negociaciĆ³n busca:

Ā·
Tratar el
conflicto sin afectar la relaciĆ³n entre las partes (problema de las personas)

Ā·
Dejar de lado las
posiciones e identificar las necesidades que cada parte tiene dentro del
conflicto para satisfacerlas (intereses)

Ā·
Formular un gran
nĆŗmero de posibilidades para encontrar una soluciĆ³n satisfactoria para ambas
partes (opciones)

Ā·
Basar la
argumentaciĆ³n de los intereses en fundamentos reales (criterios objetivos).

Comentario Personal.- A mi criterio este tipo de negociaciĆ³n, es la mĆ”s
razonable y la que al parecer traerĆ­a satisfacciĆ³n y cumplimiento de los
objetivos que se tenga en un proceso negociador.

4.
ELEMENTOS
DE LA NEGOCIACIƓN.

Como hemos visto la negociaciĆ³n mĆ”s razonable; la que se basa en
principios, tiene sus elementos esenciales, de los cuales depende el Ć©xito de
la misma. Es por eso que analizaremos sus elementos como base para una buena
negociaciĆ³n.

4.1
Intereses.

Dirigen la negociaciĆ³n, tales como deseos, necesidades, preocupaciones
y temores entre las partes, vienen a definir el problema y determinan el rol de
las personas en el proceso de negociaciĆ³n. A diferencia de la negociaciĆ³n por
posiciones, aquĆ­ el interĆ©s viene a ser el fin para la satisfacciĆ³n y logro del
acuerdo.

Tenemos de varias clases:

– COMPARTIDOS. Cuya satisfacciĆ³n interesa a
ambos lados.

– COMPATIBLES
o DIFERENTES. Cuando una parte desea satisfacer una cosa, la otra inquiere
satisfacer otra completamente disĆ­mil, pero no contradictoria.

– CONFLICTOS.
Aquellos que se fundan sobre el mismo punto, pero se oponen.

Tanto los intereses compatibles o diferentes, pero que son
complementarios; pueden ser la base de un acuerdo.

Para enfrentar un conflicto entre posiciones, es necesario indagar el interƩs
que motive tal posiciĆ³n; por eso debemos identificar los intereses para luego
buscar maneras de compensarlo. AsĆ­ tenemos estas vĆ­as:

a. Ponerse en los zapatos del otro, tomando su lugar:

– Analizar cada posiciĆ³n
contraria y preguntarse por quƩ la asume.

– Decir que dicha posiciĆ³n, busca
comprender sus necesidades y no buscar justificativos.

– Proyectar otra opciĆ³n y
preguntarse: ĀæPor quĆ© no? Deliberar sobre la opciĆ³n del otro.

– Considerar lo que el otro
propone como soluciĆ³n ĀæQuĆ© decisiĆ³n quiero que tome la otra parte? ĀæQuĆ© quiere
la otra parte que haga yo?

– Examinar el impacto de la
disposiciĆ³n en sus intereses y su proyecciĆ³n en los intereses grupales.

b. No menoscabar los intereses mĆŗltiples de los otros;
estos son intereses de terceros como los de su entorno social, familiar, sus
superiores, o empleados.

c. No olvidar las necesidades bƔsicas, muchas veces
subestimadas, que vienen a ser los intereses mƔs importantes e inquietan a
todos como los son: la salud, alimentaciĆ³n, seguridad, economĆ­a, sentido espiritual
de pertenencia y convicciĆ³n, etc.

Muchas veces es bueno realizar un
detalle de los intereses que puedan existir entre los intervinientes, y
ordenarlos de acuerdo a su importancia, pues esto ayuda a no olvidarlos y en
consecuencia tratar de obtener la manera de cumplirlos o satisfacerlos.

4.2
Opciones.

Nos estamos refiriendo a potenciales soluciones al tratar con intereses
disidentes, realizando minĆŗsculos arreglos como partes de un posible acuerdo
total.

Entonces, un negociador para obtener una eficiencia en su objetivo,
debe ser capaz de estudiar y proponer un buen nĆŗmero de posibles opciones, para
no quedarse en la primera que se venga, sino muchas otras mƔs que pueden ser
mejores, pues si mientras mƔs opciones se tengan, mayores serƭan las perspectivas
de que la negociaciĆ³n sea fructĆ­fera, satisfaciendo al mĆ”ximo los intereses
deseados.

Suelen darse ciertos obstƔculos que desvƭan la facilidad de poder optar
y tenemos:

a. Rigidez en el Enfoque y Juicios Prematuros. Esto es
cuando el sentido crƭtico que se torna mƔs sensible, por la influencia que
ejerce la participaciĆ³n de la otra persona con su sola presencia.

b. BĆŗsqueda de una sola rĆ©plica. Esto es asimilar una
sola soluciĆ³n como la insuperable o mejor viable, desviando a la negociaciĆ³n
que podrĆ­a verse como un proceso prudente de toma de decisiones donde la
soluciĆ³n puede hallarse dentro de un gran nĆŗmero de contestaciones dables.

c. SoluciĆ³n de una forma fija. Es cuando tenemos una
percepciĆ³n habitual de que una negociaciĆ³n puede solo conllevar a dos
posibilidades, de ganar o perder, pero no la de ganar siempre.

d. Pensar que una salida al conflicto es solo de los
otros. Esto sucede cuando cada uno se inquieta solo de sus inmediatos
intereses, cuando lo necesario y mejor es que la propuesta de soluciĆ³n de cada
parte sea atractiva para ambos. Por eso es que resulta creativo dar opciones de
cĆ³mo crear soluciones y tenemos:

– Hay que separar el acto de
inventar opciones del acto de juzgarlas.

– Debemos
expandir las opciones de discusiĆ³n en lugar de buscar una Ćŗnica respuesta.

– Buscar beneficios mutuos.

– Inventar formas de ayudar y
facilitar a la otra parte en su decisiĆ³n.

4.3
Alternativas.

En este elemento de la negociaciĆ³n nos referimos a otras maneras de
alcanzar la satisfacciĆ³n de los intereses, y en ese sentido vamos a
diferenciarlas del anterior elemento, asĆ­:

Ā·
Opciones. Vienen
a estar dentro de la negociaciĆ³n.

Ā·
Alternativas. Son
acciones que se realizarƔn independientemente de la otra parte.

Entonces la diferencia radica en que las alternativas vienen dadas como
nuevas posibilidades que tiene cada parte de llegar a resolver el conflicto por
su propia cuenta.

Ahora bien no todas las alternativas son llamativas, mƔs bien el
interĆ©s es que sean Ćŗtiles, si el costo de realizar un acuerdo es mĆ”s que los
beneficios que Ć©ste puede proporcionarnos.

4.3.1. MAAN.

(Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Dentro de las alternativas,
surge lo que se conoce como MAAN, donde se considera a la ?mejor alternativa al
acuerdo que se estĆ” negociando?. Ahora podemos decir que el resultado de una
negociaciĆ³n lo consideramos cĆ©lebre si la opciĆ³n que usted acepta como acuerdo
supera las posibilidades que le ofrece su MAAN.

El MAAN es un instrumento muy importante, donde este debe prepararse
con antelaciĆ³n, con el objetivo de que sirva como medidor de las posibilidades
y el Ć©xito que estĆ” teniendo el proceso de negociaciĆ³n cuando se estĆ© llevando
a cabo.

?La razĆ³n para negociar es
obtener algo mejor de lo que se obtendrĆ­a sin negociar?[9]
.

SerĆ­a necesario en la medida de lo posible analizar el MAAN de la otra
parte, pues permitirƔ generar posiciones o soluciones que le sean siempre mƔs
atractivas a la otra parte.

4.3.2. PAAN.

(Peor Alternativa a un Acuerdo Negociado). De igual forma tenemos al
PAAN, que para entenderlo mejor, podrĆ­amos decir: ?peor alternativa al acuerdo
que se estĆ” negociando?. ?Significa
que frente a la oferta solo queda una alternativa menos conveniente, por lo
tanto es preferible aceptar el acuerdo propuesto?[10]
. VendrĆ­a a ser un
mecanismo de motivaciĆ³n para poder aceptar la oferta.

Comentario Personal.- En sĆ­, el MAAN viene dado en la medida de obtener
la mejor satisfacciĆ³n a la propuesta dada y pensar si continĆŗo o no en la
negociaciĆ³n si me imagino que de pronto la dejo. Es decir, que si tengo una
mejor alternativa al acuerdo que me proponen, no deberĆ­a aceptar tal
proposiciĆ³n, salvo que decida hacer mayores consentimientos. O a su vez,
motivado por el PAAN, aceptar la propuesta.

4.3.3Compromiso.

En toda negociaciĆ³n, el acuerdo lleva consigo
compromisos en el que las partes han llegado como motivo de una transacciĆ³n o
acuerdo que soluciona sus intereses y algĆŗn conflicto.

Ahora estos son muy vitales, pues no llegarĆ­amos a ningĆŗn lado si estos
no se cumplen, es por eso que deben estar muy bien detallados, claros y bien
conocidos.

Entonces estos deben realizarse
de la siguiente manera:

– Procedimiento.
En un compromiso lleva consigo la selecciĆ³n mas adecuada, por eso es necesario
establecer un procedimiento de cĆ³mo se lo va a realizar, pues incluso en la
ejecuciĆ³n de este, pueden darse desacuerdos.

– Firmeza y
Detalle. Hablamos de que la consistencia del compromiso ayuda a que el
compromiso se lleve a cabo, por eso es necesario no olvidarse de hacer un lista
de los requisitos que sean elementales para ejecutar cada opciĆ³n aceptada. Este
detalle puede partir de las siguientes premisas:

1. QuƩ interƩs se satisface al
aceptar la opciĆ³n.

2. QuiĆ©nes toman la decisiĆ³n
respecto al acuerdo.

3. QuiƩnes estarƔn implicadas en
el cumplimiento del acuerdo.

4. ObstƔculos que pueden darse al
ejecutar el acuerdo.

5.
Potenciales soluciones a conflictos posteriores como resultado de la ejecuciĆ³n
del acuerdo.

6. Constancia del tiempo y la
forma que sean necesarios para cumplir cada obligaciĆ³n adquirida.

4.4
ESTILOS DE
NEGOCIADORES.

Al hablar de los modos que tienen las personas al negociar, queremos
referirnos al propio estilo que llevan consigo de acuerdo a su ambiente y lugar
de origen.

4.4.1. Cultura
latinoamericana.

Podemos encasillarnos dentro de esta forma, donde esta cultura de
negociaciĆ³n es homogĆ©nea, pero la perspectiva de ellos mismos apunta hacia la
diversidad y diferencias internas. Para entendernos mƔs, detallamos a
continuaciĆ³n varias caracterĆ­sticas:

– ?Regateador
amistoso e informal

– No muy preciso en los tĆ©rminos

– Negocia entre amigos

– Satisfacciones inmediatas

– No puntual y cumplido (impaciente si otro lo hace)

– Flexible uso del tiempo (cultura policrĆ³nica)

– Decisiones alto nivel

– Poca preparaciĆ³n.

– Informal en trato

– TĆ³nica tradicional, peticiones altas
y cuidadoso en reacciones contrarias

– Manipulativo de emociones y juegos de poder

– Orgulloso, juega el todo por todo, asume riesgos altos.

– Argumentos generales: vago de
tĆ©rminos pero sĆ³lidos principios generales.

– Argumenta personalizadamente sobre
necesidades propias y contraparte como criterios legƭtimos y vƔlidos.

– Acuerdos rĆ”pidos, imprecisos; paradĆ³jicamente legales?[11].

Estamos frente a un modelo negociador de esencia regateador y que lo
hace en bloque o paquete. En este tipo humano, quien negocia es el jefe y solo
Ć©l, permitiendo la informalidad (impromptu) sin saber que la no
preparaciĆ³n desecha oportunidades y esto ademĆ”s por que sus sustentos no son
hechos con argumentos buenos.

Son personas emocionales donde las tƔcticas de uso de poder se
convierten en herramienta central del regateo (intimidar al otro).

Finalmente podemos decir que son negociadores tradicionales, pero que
deberƭan ser mƔs integrativos, que consideren el largo plazo, crear valor
considerando agrandar el pastel, o sea las posibilidades y mejores logros.

4.4.2. Otras Culturas.

Sabemos que a lo largo del mundo existen diversas formas o estilos a
saber, propios de su entorno y cultura. Citamos estos:

AnglosajĆ³n: confĆ­a en lo escrito y el sistema legal.

Japonesa: es lento y lo realiza a travƩs de la experiencia

Francesa: negocia como un debate que desconfĆ­a de principio a fin.

Ɓrabes y Medio Oriente: tienen algo de confianza en la amistad.

Dentro de estos estilos que hemos visto, podemos finalmente resaltar la
importancia que es al momento de negociar, el crear valor, darle un nuevo
sentido y provecho al proceso de negociaciĆ³n.

Esto lo vemos diferenciado asĆ­:

NegociaciĆ³n
Distributiva

NegociaciĆ³n
Integrativa

Tradicional,
posicional o competitiva

CreaciĆ³n
de valor

Ganado
solo por una. Pierde la otra.

Racional,
objetiva, relaciones largo plazo.

Podemos tomar a la negociaciĆ³n
integrativa como similar de la negociaciĆ³n por principios antes estudiada, lo
que se muestra ahora es la bĆŗsqueda de la creaciĆ³n de valor a travĆ©s de la
negociaciĆ³n; diferente a la distributiva que vendrĆ­a a ser la conflictiva ya
estudiada, donde se busca el ganar o perder como si estuvieran en una
competencia.



[1] LEIVA GALLEGOS, Pedro
? Curso para la formaciĆ³n de Mediadores ? (C.C.I.), U. CatĆ³lica sede
Ibarra , PƔg. 19

[2]
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=negociaciĆ³n,30IV08,11H20

[3] CABANELLAS, Guillermo
? Diccionario JurĆ­dico Elemental ? (Ed. Heliasta
S.R.L), Argentina 1979, pag. 211.

[4]
BORJA, Rodrigo ? Enciclopedia PolĆ­tica – (Fondo de Cultura EconĆ³mica) 3ra. Ed. MĆ©xico 2002, pag. 985.

[5]
LEIVA GALLEGOS, Pedro ? Curso para la formaciĆ³n de Mediadores ? (C.C.I.), U.
CatĆ³lica sede Ibarra, Pag. 19

[6]
LEIVA GALLEGOS, Pedro. Ob. Cit. PƔg. 19